通过听取山东各地市机构元月份业务发展工作汇报，了解2015年总公司各项业务政策在山东的落地情况，蒋明总裁对山东分公司提出了加快业务发展的合理化建议与需求，并与在总部参加视频会议的相关部门负责人对山东公司同仁关心的问题进行一一答疑解难。以下摘取部分现场对话。
 

        一问：山东是车险费率化改革试点机构之一，山东分公司应该怎么应对它将带来的冲击？总公司有没有具体应对措施可供指导？

        一答：车险费率化改革有望于4月1日率先在山东、陕西等地启动改革试点，并且根据试点的情况推向全国。

对于商业车险费率化改革，各级机构负责人没有必要“谈狼色变”，也不要怀有惶恐心理。费率改革实际上是把商业车险的产品定价权交给保险公司，把产品的选择权交给了客户。对于公司来说，费改的本质与前期业务发展方式区别不大，最主要的压力是自主经营。费率改革其实就要实行精细化和分类管理，对公司专业化的要求更高。目前，总公司已经进行了足够的数据分析，也制定了相应的应对措施，各级机构不要凭自己的意愿做业务选择，而是要按照总公司的要求去开展业务。尤其是要转变经营理念，坚决克服实用主义和短期思想，根据总公司制定的业务发展导向，结合当地市场实际，在有效益的基础上进行业务拓展。
 

        二问：面对元月份以来山东市场的竞争乱象，基层机构如何加快发展？

        二答：保险公司的经营始终面临风险、成本和效率的挑战，以合理的价格，通过成熟的渠道，在风险可控的情况下，为客户提供多元化的产品和服务才是公司立足市场、能够健康发展的生存之道。

        在内部运营方面，要对客户实施分类管理，根据不同地区的市场情况实行差异化的核保政策，通过发挥销售费用的杠杆作用，引导机构继续深化业务结构调整，增强承保业务的盈利能力；在外部销售方面，要学会两条腿走路，一手抓渠道业务，一手抓直销业务。对于渠道业务不能一劳永逸，要不断创新、精耕细作、风险可控。比如，对于山东的保证保险业务，一是要大力发展，二是要尽量共保，三是要分散风险，以公司目前的实力只能是积累经验、赚些辛苦钱。事实上，从公司长远发展来说，分散型业务是最巩固的，渠道业务一旦做大，要么被渠道商敲竹杠，要么被同业挖墙脚，后期的维护难度很大。因此，还是要做大做强直销业务，对分散型业务进行精细化开拓和维护，着力培育稳定的客户群。
 

        三问：由于山东分公司经验不足，2014年初对销售人员薪酬定级不合理，导致去年固定销售人力成本预算执行率偏低，全辖销售人员工资待遇远远低于行业平均水平，高产能销售人员引进工作成果不理想。2015年，我们应该如何加强基层销售队伍建设？

        三答：随着调整转型工作的不断深入，公司迫切需要建立一支专业、高效、有凝聚力的销售队伍，并构建与之相适应的销售管理体系，提高销售能力，从而在激烈的市场竞争中取得核心竞争力，保持可持续、健康发展的能力。而加强基层销售队伍建设是提升公司销售能力的关键所在，也是加强销售能力建设的重要依托和力量。

        针对销售人员引进方面存在的困难，我们希望山东分公司要在发展中解决这些问题，要通过搭建平台、筑巢引凤，不断引进优秀的销售人才，调整、充实一线销售队伍，盘活现有团队，提高人均产能。为了引进优秀人才、实现弯道超车，机构负责人要心胸开阔，对于引进的人才可以实行新人新办法，在人力成本方面要与旧团队有一定区别，基本薪酬可以高于现有人员。只要能引进来优秀的人和团队，公司薪保比定额要求可以适当放宽，并可以对分公司及三级机构一把手进行奖励，这样才可以使公司做大做强。但要强调的是，要杜绝要政策时拍胸脯承诺业务量，政策要下来后续效果却很差。

        刚才营销管理部周琼总宣导了总公司“推动优秀业务人员引进，实现保费快速增长”的两个激励方案，考虑到2015年山东分公司销售固定人力成本相比去年下降幅度较大，我认为，只要山东分公司引进的人员符合标准、完成保费达标，可以适当给予山东分公司优惠的引进条件，鼓励山东分公司加大优秀人才引进力度，在团队引进方面做出更大的成绩。刚才山东分公司提出今年要将团队引进工作作为三级机构负责人的考核指标之一，要求每个机构至少要引进一个500万的团队，并对团队的引进情况制定相应的奖惩措施。我表示认可。

        人才引进之后，其次要解决队伍稳定的问题。我也肯定山东分公司提出的合理化建议：一是实行垂直管理，由总分两级进行精细化管理，在薪酬待遇和业务政策方面给予优惠，在业务来源和业务政策方面直接一放到底，用政策激励保护好新引进人员工作的积极性，保持队伍相对稳定和发展壮大；二是加强学习培训，及时宣导公司的企业文化、产品分类、条款费率，提升新进人员的销售技能，帮助他们尽快熟悉情况，练好打拼市场的本领；三是加强考核管理，由分公司对各机构引进的团队进行考核和淘汰，畅通晋升渠道，充分调动引进人员的积极性。同时，通过创建标兵团队、举办业务竞赛活动，激发团队活力，促进团队成长。
 

        四问：先抓理赔还是先上业务？

        四答：居高不下的综合成本率是困扰财险行业的一大顽疾，无论是上市巨头还是中小公司，都在日益激烈的市场竞争中不断增加费用投入。同时，管理漏洞造成的成本虚高也是各保险公司不得不正视的问题。时至今日，监管层仍然认为行业理赔成本至少有10-20%的水分。因此，在回答机构“先抓理赔还是先上业务”的困惑时，我认为，在公司调整转型的过程中，还是要抓好理赔服务工作，通过理赔服务的精准数据分析指引承保方向，以优质的理赔服务促进业务发展，实现鱼和熊掌同时兼得。因此，各级机构要高度重视理赔工作，实行一把手负总责，扎实推进理赔队伍建设，提高理赔管理水平。
 

        五问：理赔人员和理赔车辆配置不足怎么办？

        五答：没有企业会白花钱养人，公司人力成本一定要与员工的工作能力和效率以及员工在工作岗位发挥的作用相匹配。对于公司目前发展中存在的问题，不能简单靠增员来解决，而是要把工作的着力点放在提高员工的工作能力和工作效率上来。要将人力成本置于综合成本中进行控制，通过人员优化淘汰，引进行业优秀的管理人员，实现员工队伍少而精，人均工作量饱和，人均工资提高，管理效能大幅提升，人力成本占比合理。在理赔车辆配置上，总公司目前在资产配置方面确实存在限制，因此也需要各级机构予以理解并配合解决。但总公司理赔服务中心应该先要搞清楚理赔车辆的标配问题，然后再根据工作量进行配置，最好还是根据机构业务量进行配置。
 

        六问：理赔服务分档级怎么理解？