编者按：公司目前的渠道业务、分散性直销业务都挂靠在业务员名下，渠道没有完全清分，不能很好地对特定渠道进行专业化、精细化管理，同时对销售人员的考核达不到完全准确。为了解决以上问题，公司决定进一步进行渠道清分，对现有渠道销售人员主动“瘦身”，压缩不合理的销售固定成本,逐步实现渠道精细化管理，提高销售产能。降低销售人员薪保比工作是公司下半年的重点工作之一，河北分公司在此方面先行先试，采取有效措施，努力降低销售固定人力成本，取得了初步成效，相关工作经验和做法值得我们学习与借鉴。
        河北分公司作为公司“开展渠道业务清分，有效降低销售固定成本”工作先行先试机构，积极贯彻公司精神，深入下辖机构和业务一线，充分了解和分析业务渠道构成及成本投入情况。在6月的先行先试工作中，采取有效措施力促销售固定人力成本的下降。其中，通过渠道业务梳理，精简业务员33人。分公司的如下工作措施值得借鉴：
        一是积极开展渠道清分，合理配置资源。5月末分公司结合自身业务情况，对车商、专代、经纪渠道予以清分，按保费规模1000万元配备一名渠道维护人员的标准逐步精简人员，减少渠道服务成本。
        二是合理分流、提升产能。分公司在开展渠道清分的基础上，积极推动分流业务员开展直销等渠道业务，尽可能避免成熟销售人员的流失。与不符合公司发展要求、跟不上公司发展脚步的业务员积极沟通，鼓励转为营销员，尽最大可能减少销售固定人力成本投入，为分公司的发展减负。
        公司要求各分公司积极向河北分公司学习，借鉴有效经验，确保下半年销售固定人力成本率指标的达成。